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医生与医疗风险
段文利 (2002.06.06)……6版
国务院《医疗事故处理条例》公布后，如何保证医疗安全成为医
生们关注的热点。据称，国际公认“医疗风险无处不在”。最近，北
京协和医院与美国杜克大学医疗集团高层管理人员就“医疗风险管理”
问题进行交流时，谈到美国借助较完善的法律和医疗保险制度规避风
险、解决医患纠纷的作法值得借鉴。
国外大医院经过长期研究，已建立了完整的医疗风险管理机制，
可以有效规避医疗事故、医疗风险。
杜克大学医疗集团有70多年的悠久历史，是美国最好的三所医学
院校之一，最好的六所医院之一。在“如何为病人提供满意的服务”
的讨论会上，负责健康服务系统的伯顿先生说：“由于美国医疗纠纷
的法律和医疗保险制度非常健全，一旦有纠纷发生，都会走法律和保
险索赔的正常途径。集团内设有专门的医疗风险管理办公室。在美国，
几乎没有发生过医院内暴力事件，媒体也不会介入其中”。
风险管理主任巴巴拉女士认为“医疗风险工作必须集中化管理，
而体制是重点”。医疗风险管理主任相当于国内医院的医务处处长，
直接向首席运营官和首席执行官汇报工作，一旦出现严重的问题，立
即向首席医务官和首席护理官报告。医疗集团的大学医院住院部、门
诊部、各个医学中心、地区医院和社区医院等各个分支机构，都设有
自己的医疗风险管理主任，随时向集团汇报。全职的风险管理人员与
大夫、护士、辅助科室人员、科主任、医学工程人员及制定医院计划
的人之间，通过工作总结、质量报告、事件报告、职工反映、政策规
章以及病案等方式密切协作，共同完成医疗风险的管理和防范工作。
发生医疗纠纷先不假设大夫犯了错误，个人问题有严格的质量指
标评价，医院的重点是找出缺陷和漏洞，以保证今后医疗安全。
“当然，”巴巴拉女士也强调，“不管什么沟通形式，最重要的
还是信息———及时准确地汇报事件的经过”。集团每年接到要求索
赔的投诉约250起，不管谁接到，都要转到医疗风险管理办公室。“
我们对第一报告非常重视，因为这可以使医疗风险和各种事件得到及
时有效的解决，而不会酿成更大的事端”。在自上而下的机构框架和
从四周到中央的轮式沟通之外，集团还有由高级医务人员组成的医疗
质量委员会和医疗监督委员会。由高级管理人员、科主任和部门经理
共同分析造成损失的原因以及体制上的缺陷，分析引发风险的原因、
如何处理以及成本。他们把患者受伤害的潜在危险分为三个层面：医
疗过程有漏洞、没人负责、太复杂或不标准被归结为体制问题，此外
还有设备的故障与安全之间的问题以及医生个人的错误决定。
杜克大学对医疗风险的定义是：“遭受损失的可能性”。这种损
失可以是对患者的伤害，也可以是医院为此付出索赔的代价，甚至影
响到医院丢失市场份额。医疗风险管理委员会的职责就是将风险化解
到最小。“医疗风险管理人员不是医院的警察，不是只找问题的，而
是提供给医务人员必要的支持”，这反映了杜克大学医疗风险管理理
念的核心——目的在于确认发生的事实，重点是发现体制上的缺陷和
漏洞，并投入力量解决问题，制定并坚持有意义的规范和标准，保证
医疗质量和医疗安全，而不在于谴责某个人或追究当事人的过失、责
任。
有家医院的大夫在为病人插胃管时，3个月内连续发生了6起胃管
脱落事件。医院把脱落的胃管拿到医疗质量委员会去考证，结果发现
医院购买的这批新型胃管设计上存在缺陷，不能停留在胃里，而这一
切与大夫的操作无关，于是决定使用原来的胃管。所以，杜克大学强
调：“先不要假设我们的大夫犯了错误，个人的问题自然有客观的质
量指标去评价，而医院工作的重点在于找出体制上存在的缺陷和漏洞”
。 既要避免风险，又有责任做疑难手术。
杜克大学医疗集团在医疗质量和医疗安全上有全机构统一的标准
和规章制度，每个人都不能忽视“安全是关系病人生死攸关的大事”。
一位心脏科大夫通过研究发现，一个医生至少在两年内做75例心导管
检查，才能保证技术操作的可靠性。他所在的科室就以此为标准约束
每一位医生。
医疗风险管理委员会对各种医疗事件的处理也有清楚明确的程序，
并要求每一个员工都必须遵守这一程序。杜克大学每两年对相关的制
度进行一次回顾和评价、修改，要进行一系列的风险管理以规避风险。
在美国的医院，如果发生一例新生儿脑疝事故，医院的赔付额可能高
达1000万美元，这对任何一家医院来说都是巨大的数字，这类风险必
须避免，但避免医疗风险不是只捡轻病人而不做疑难大手术，第一流
的大医院有责任、有能力提供高风险的医疗服务。对疑难大手术，通
常是医疗风险管理人员和医护人员在一起讨论研究，既保证病人利益，
为病人解决痛苦，又避免医疗纠纷的发生。
杜克大学医疗集团的医疗风险管理是经过长期努力才成熟完善的。
而这些在我国刚刚开始起步，医院、医生、病人和社会还有很多问题
需要取得共识、理解与配合，“磨合”的过程是艰苦、长期的。比如，
医改后个人付费明显增多，病人花了钱，就要求医生不能有任何失误。
而国际公认医疗的高风险又是“只要看病，风险就不可避免”、“医
疗风险，无处不在”。这其中的落差，很难在短期解决，也使医疗纠
纷在近一二年直线上升。此外，我国医务人员的低收入与保险的高支
出也存在巨大差距，甚至有可能对医生的职业保险拒之门外。
协和医院已在去年成立了医患关系接待办公室，承担起协调医疗
风险的工作。医院还考虑为医生上保险，或者在医院自建有关保险制
度，以保证医务人员的合法权益，减轻他们的后顾之忧。
段文利 (2002.06.06)……6版
国务院《医疗事故处理条例》公布后，如何保证医疗安全成为医
生们关注的热点。据称，国际公认“医疗风险无处不在”。最近，北
京协和医院与美国杜克大学医疗集团高层管理人员就“医疗风险管理”
问题进行交流时，谈到美国借助较完善的法律和医疗保险制度规避风
险、解决医患纠纷的作法值得借鉴。
国外大医院经过长期研究，已建立了完整的医疗风险管理机制，
可以有效规避医疗事故、医疗风险。
杜克大学医疗集团有70多年的悠久历史，是美国最好的三所医学
院校之一，最好的六所医院之一。在“如何为病人提供满意的服务”
的讨论会上，负责健康服务系统的伯顿先生说：“由于美国医疗纠纷
的法律和医疗保险制度非常健全，一旦有纠纷发生，都会走法律和保
险索赔的正常途径。集团内设有专门的医疗风险管理办公室。在美国，
几乎没有发生过医院内暴力事件，媒体也不会介入其中”。
风险管理主任巴巴拉女士认为“医疗风险工作必须集中化管理，
而体制是重点”。医疗风险管理主任相当于国内医院的医务处处长，
直接向首席运营官和首席执行官汇报工作，一旦出现严重的问题，立
即向首席医务官和首席护理官报告。医疗集团的大学医院住院部、门
诊部、各个医学中心、地区医院和社区医院等各个分支机构，都设有
自己的医疗风险管理主任，随时向集团汇报。全职的风险管理人员与
大夫、护士、辅助科室人员、科主任、医学工程人员及制定医院计划
的人之间，通过工作总结、质量报告、事件报告、职工反映、政策规
章以及病案等方式密切协作，共同完成医疗风险的管理和防范工作。
发生医疗纠纷先不假设大夫犯了错误，个人问题有严格的质量指
标评价，医院的重点是找出缺陷和漏洞，以保证今后医疗安全。
“当然，”巴巴拉女士也强调，“不管什么沟通形式，最重要的
还是信息———及时准确地汇报事件的经过”。集团每年接到要求索
赔的投诉约250起，不管谁接到，都要转到医疗风险管理办公室。“
我们对第一报告非常重视，因为这可以使医疗风险和各种事件得到及
时有效的解决，而不会酿成更大的事端”。在自上而下的机构框架和
从四周到中央的轮式沟通之外，集团还有由高级医务人员组成的医疗
质量委员会和医疗监督委员会。由高级管理人员、科主任和部门经理
共同分析造成损失的原因以及体制上的缺陷，分析引发风险的原因、
如何处理以及成本。他们把患者受伤害的潜在危险分为三个层面：医
疗过程有漏洞、没人负责、太复杂或不标准被归结为体制问题，此外
还有设备的故障与安全之间的问题以及医生个人的错误决定。
杜克大学对医疗风险的定义是：“遭受损失的可能性”。这种损
失可以是对患者的伤害，也可以是医院为此付出索赔的代价，甚至影
响到医院丢失市场份额。医疗风险管理委员会的职责就是将风险化解
到最小。“医疗风险管理人员不是医院的警察，不是只找问题的，而
是提供给医务人员必要的支持”，这反映了杜克大学医疗风险管理理
念的核心——目的在于确认发生的事实，重点是发现体制上的缺陷和
漏洞，并投入力量解决问题，制定并坚持有意义的规范和标准，保证
医疗质量和医疗安全，而不在于谴责某个人或追究当事人的过失、责
任。
有家医院的大夫在为病人插胃管时，3个月内连续发生了6起胃管
脱落事件。医院把脱落的胃管拿到医疗质量委员会去考证，结果发现
医院购买的这批新型胃管设计上存在缺陷，不能停留在胃里，而这一
切与大夫的操作无关，于是决定使用原来的胃管。所以，杜克大学强
调：“先不要假设我们的大夫犯了错误，个人的问题自然有客观的质
量指标去评价，而医院工作的重点在于找出体制上存在的缺陷和漏洞”
。 既要避免风险，又有责任做疑难手术。
杜克大学医疗集团在医疗质量和医疗安全上有全机构统一的标准
和规章制度，每个人都不能忽视“安全是关系病人生死攸关的大事”。
一位心脏科大夫通过研究发现，一个医生至少在两年内做75例心导管
检查，才能保证技术操作的可靠性。他所在的科室就以此为标准约束
每一位医生。
医疗风险管理委员会对各种医疗事件的处理也有清楚明确的程序，
并要求每一个员工都必须遵守这一程序。杜克大学每两年对相关的制
度进行一次回顾和评价、修改，要进行一系列的风险管理以规避风险。
在美国的医院，如果发生一例新生儿脑疝事故，医院的赔付额可能高
达1000万美元，这对任何一家医院来说都是巨大的数字，这类风险必
须避免，但避免医疗风险不是只捡轻病人而不做疑难大手术，第一流
的大医院有责任、有能力提供高风险的医疗服务。对疑难大手术，通
常是医疗风险管理人员和医护人员在一起讨论研究，既保证病人利益，
为病人解决痛苦，又避免医疗纠纷的发生。
杜克大学医疗集团的医疗风险管理是经过长期努力才成熟完善的。
而这些在我国刚刚开始起步，医院、医生、病人和社会还有很多问题
需要取得共识、理解与配合，“磨合”的过程是艰苦、长期的。比如，
医改后个人付费明显增多，病人花了钱，就要求医生不能有任何失误。
而国际公认医疗的高风险又是“只要看病，风险就不可避免”、“医
疗风险，无处不在”。这其中的落差，很难在短期解决，也使医疗纠
纷在近一二年直线上升。此外，我国医务人员的低收入与保险的高支
出也存在巨大差距，甚至有可能对医生的职业保险拒之门外。
协和医院已在去年成立了医患关系接待办公室，承担起协调医疗
风险的工作。医院还考虑为医生上保险，或者在医院自建有关保险制
度，以保证医务人员的合法权益，减轻他们的后顾之忧。
