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外企里的新MBA
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外企里的新MBA

外企里的新MBA1
发信站: BBS 大话西游站 (Mon Jul 21 08:59:34 2003), 转信
你身处中国某大企业的上层。
  因为种种原因,你没有接受过MBA的学院教育,偏偏你又需要相关教育背景或者学历
,然而你现在的职位和状况已经不允许你按照传统教育的轨道再去运转一圈。
  陷入这种窘迫的人并不在少数,而且正是他们构成了一大批政府部委和重要企业的
决策层。惯于察言观色以应不时之需的外企最先捕捉到了这抹气息。
  爱立信、诺基亚、摩托罗拉、惠普等企业目前都为此专门成立了中国学院,像经营
它们的产品一样有声有色地经营起“MBA”教育。企业办学有点不务正业之嫌,与高校合
作是当然的途径。于是,诺基亚选择了与北大光华管理学院合作;爱立信、摩托罗拉干
脆与国外的高校联手;惠普则坚持“独资”经营。不同企业办的MBA差别很大,时间有长
有短,颁发的学位有“土”有“洋”。其中有“头疼医头、脚疼医脚”式的实战型,也
有严格按照国际惯例和高校入学考试操办的类传统型。目标对象都非常明确:企业大客
户、合作伙伴、政府部门。
  在外企的办学热情和激烈较劲之下,中国企业和政府机关的领导们忽然发现自己有
了很大的选择余地,尽可以挑肥拣瘦,而且大多还不用自己付费。原来成本高昂的MBA教
育就这样被外企“普及”了。那么这些跨国公司所为何来呢?
  时间说什么的都有:是新的“和平演变”还是“文化入侵”?或者是一种新的市场
营销策略?有人悄悄地说:联通的很多高层人物都在某企业的MBA班上,所以和该企业的
关系就非同寻常地好。


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外企里的新MBA2
发信站: BBS 大话西游站 (Mon Jul 21 09:01:21 2003), 转信
“新MBA”交锋
  各大跨国公司都在争先恐后地“办教育”,自然也就形成了竞争。其中可比的指标
很多。
  相比其他可以授予学位甚至是洋学位的企业来说,诺基亚与北大光华管理学院合办
的MBA没有学位,只颁发北大的毕业证书。但是这并没有防碍诺基亚招揽了一大批电信运
营业和政府的高级官员参加这段耗时一年半的学习。外企们常常有些互相攀比的硬指标
,例如自己的MBA班上有司局级以上的干部多少人。据说诺基亚班上高层人士的密度最高
,占17%以上,分布在中国电信、移动、联通、网通、信息产业部、国家计委等企业和部
委。看来很多参加“新MBA”教育的人并不是仅仅想要一个MBA的学位。
  诺基亚中国副总裁刘持金说:诺基亚不会仅仅做个钱袋,给自己的客户出点学费,
更不会把MBA教育内容和课程设置权完全交给学校。诺基亚的MBA要做得像诺基亚的手机
一样时尚而创新,在市场上有竞争力。诺基亚称自己具有最强的师资力量,教授十之八
九是直接从国外聘请,而且都来自耶鲁大学、麻省理工、美国西北大学等国外一流大学
。诺基亚认为这一点足以使诺基亚在目前的竞争者中胜出。当然这样的教授价值不菲。
  爱立信和摩托罗拉都是与国外联合办学,授予的是国外高校的学位。挪威管理学院
、复旦大学为爱立信开发出一个名为“信息通讯管理硕士”的项目,授予挪威管理学院
的学位。摩托罗拉的MBA授予的是美国州立布法罗大学的学位,学制为期2年,要求托福
成绩在550分以上。
  其中摩托罗拉声称自己的MBA完全按照国际惯例来运作,要通过托福、GRE等统一考
试,并没有因为是企业办的MBA就降低门槛,分数只比高校的录取标准略低。既然是按照
严格的高校教育的操作方法,摩托罗拉也就没有参与教学课程。而其他的企业包括诺基
亚和爱立信,都在课程设置、教学甚至录取考试中担任着很重要的角色。
  各企业的MBA都采用集中授课的方式,每过一段时间就把学员集中起来学习一段时间
,然后带着作业回到各自的岗位上。有意思的是,最后一个月的学习都是在国外进行,
这似乎已成为约定俗成的要求。这也一度成为有些人攻击这些外企MBA的理由之一。另外
还有一个质疑的理由是MBA的学费都是由这些办教育的外企承担的。
  在遍地都是免费大餐的时候,收费显然是个不得人心的主意,何况还是400美元/日
的天价!惠普就是这么经营自己的MBA的,没有学位,没有国际名校的教授,没有出国学
习和考察的机会,讲课的教授都是惠普自己的老总,惠普的MBA被他们自己称作“迷你M
BA”,顾名思义,就是时间很短,一般在一周左右。而且是典型的“头疼医头、脚疼医
脚”,号称传授的全部是实战战术,让一个不懂管理的人七日之后变成一个优秀经理。
  如此之短的时间里收取如此昂贵的费用,有人因此说惠普真的很会赚钱。

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外企里的新MBA3
发信站: BBS 大话西游站 (Mon Jul 21 09:02:07 2003), 转信
办MBA的理由
  逐利是企业的本性,所以“无私奉献”显得不同寻常。那么跨国公司为什么要赔本
赚吆喝呢?
  爱立信是最早在中国办MBA的企业。爱立信中国学院院长马晋红说,爱立信1985年进
入中国,觉察到中国信息产业发展迅速,引进的设备和技术在世界上几乎是最好的,一
些欧洲国家的设备更新速度反而不及中国。但是中国运营企业的管理水平却和这些不断
更新的设备技术远远不能匹配,这直接影响企业的赢利能力。前几年,中国电信运营市
场是垄断的,运营企业没有在竞争的环境下搞过经营,还没有深刻地意识到管理能力的
短缺意味着什么。但是经风历雨的跨国公司很清楚。他们愿意“先天下之忧而忧”,为
中国运营企业未雨绸缪的原因很简单:很难想象,如果中国的运营企业做得一团糟,像
爱立信这样的外企的生意又能够好到哪里去。爱立信在广泛的调研之后,又费了九牛二
虎之力获得了中国各大政府主管部门的批准,成为第一个办起MBA的企业。外企为什么要
办MBA,爱立信的理由非常具有普遍性。
  外企能够通过办MBA拉近与运营企业和政府部门的关系,这一点双方似乎并不忌讳承
认。很多外企都似乎有意地安排自己的高级官员同时参加为客户开办的MBA班,有的企业
自己人的比例高达1/3。诺基亚说,同学一场,他们可以很直接地了解到客户对新技术的
看法,对国外企业的评价、比较以及客户是怎么想问题的,这些宝贵的第一手资料都是
平时在高层公关中“渴”望而不可及的。另外同学两年,彼此的感情当然已经不限于客
户关系。
  “关系”这个词在中国重要而敏感,一些外国企业很担心自己在使用它时的分寸。
但是也有企业很坦率地说,其实运营企业和制造企业的沟通非常必要,关系在中国是无
法回避的问题。摩托罗拉大学总监Mijin
  Cho用不纯熟的中文念出“关系”的发音,强调“关系”在这里应该是一种职业化的
关系,不应该被扭曲地认为是酒肉之交、是拉拢和贿赂的代名词。良好的关系是“了解
相互的需求、达成一致、承诺、双赢”。Mijin
  Cho说,摩托罗拉在过去的这些年里向中国转让了很多技术,但是很多企业消化不了
。摩托罗拉希望通过提供学习机会让自己的战略伙伴得到更快的成长,能够和自己并肩
作战。这种想法也许并不一定要理解为“高尚”,摩托罗拉相信自己的发展和每一种努
力都有关系。对企业承担MBA学费,Mijin
  Cho这个“老外”显得比中国人更加敏感,强调说,这就像做生意初期的投资,自己
投入一些资金,让被培训的企业认识到管理培训是多么重要,他们以后就会自己投入更
多的项目。管理素质的提高会带来整个产业环境的改善,摩托罗拉就会在未来受益,所
以这样的投资不是什么见不得人的事。
  诺基亚的刘持金说,认为“办MBA就是为了与客户拉关系“的想法是一种想当然的偏
见。首先有很多外企都在办MBA,有的人在参加诺基亚的班之前已经在美国的电信公司参
加过三个月的培训,有的人在法国培训过半年,有的甚至在德国学习过一年半,能够讲
很好的德语。诺基亚只是他们人生经历中的第三个学习班甚至可能是第四个、第五个,
如果肤浅地把接受企业的培养机会理解为关系学,那这些人岂不是要一直摇摆不定了:
到底偏袒谁呢?
  有评论说,外企的MBA是为了文化入侵和价值渗透。外企们大喊冤枉。理由是早在8
0年代早期,AT&T就在中国选拔了一大批优秀人才,包括国家计委、外经贸委的官员,输
送到美国进行了长期培训,也没有见他们受到了多大的影响。爱立信说,在MBA办学中,
外企可以进行参与,其间会潜移默化地传递一些企业信息和企业文化,但不可能是捆绑
式的或是灌输式的推销,对方也会厌恶。爱立信是个有100多年传统的公司,管理方面很
有特长,在接触中很多正面信息自然就会被对方所感知,用不着怎样刻意。企业文化的
感染是一件水到渠成的事情,也无法轻易去判断对错。优秀的文化是应该被借鉴的。
  目前这些公司为MBA教育投入了大量的资金和精力。爱立信的中国学院对于爱立信来
说,与其说是个业务部门倒不如说更像一个合作伙伴。虽然表面上他们只消费不直接创
造价值,企业还是全面支持。爱立信说,学院的价值在于它构成了爱立信全部解决方案
的一个重要组成部分。收费甚至赢利当然是不明智的。
  相比大多数外企的做法,惠普的模式显得有些格格不入。惠普自己人也说,很多客
户当初听了惠普的报价,都惊讶地瞪圆了眼睛。惠普的企业文化和管理思想一直很被国
内企业认可。在这些年里,惠普和很多企业都有企业文化和管理方法培训方面的合作;
很多企业参考了惠普的企业文化和管理体系,甚至照搬了过去,其中当然大多数可能只
是形似而已。据说,联想的很多管理思想和企业文化就源自惠普。今天惠普似乎突然发
现除了产品和服务系统,自己的这套东西也很有价值。于是惠普建立了商学院专门来经
营MBA,并且在市场调研之后定下了价格。据说他们的价格比国外著名咨询机构办的同类
培训班要低,比国内的同行要高,处于中等偏上水平。
  为什么如此昂贵呢?中国惠普副总裁孙逢举认为,有偿服务更有意义。对于出了钱
的企业来说,他们会非常专注地追求利益最大化,给予最大的重视。而这种昂贵所引起
的重视正是惠普的目的所在。惠普的评价成功的指标不是有多少司局级官员会选择自己
,而是有多少大客户和合作伙伴会和自己建立长期的合作关系,把企业的内部培训全部
交给惠普来打理,直至全盘采用惠普的管理和企业文化体系。所以惠普的授课内容都是
实践性极强、马上就可以拿回去照猫画虎的实务技巧,而不是系统理论。
  惠普坚持自己一直会有偿服务下去,只是价格或许会调整,也许更高也许会降价,
这完全取决于市场。

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外企里的新MBA4
发信站: BBS 大话西游站 (Mon Jul 21 09:03:06 2003), 转信
“新MBA”景观
  MBA由企业来办,也许并非不务正业,反而可以游刃有余。
  诺基亚认为国内太过于追究硕士这个词,实际上MBA的原意并不是要培养硕士研究生
。“Master”与其被翻译成硕士不如被翻译为高手,相当于武侠片中的“大侠”。学校
的研究生教育不可能让学生从老师的身上学到很多实际管理技能,否则老师岂不是都可
以作CEO了。
  本着这个想法,诺基亚等企业像经营自己的手机一样全面介入了MBA教育的过程,而
不仅仅是为客户出学费、提供出国学习机会那么简单。今年诺基亚与北大交涉要承担其
中三门课的教学。其中一门是统计学,传统教育中还在讲授类似高等数学中数理统计、
概率分布、高斯理论等课程,诺基亚却把这门课的名字索性改为“数据分析与企业决策
”,把性质完全改了。刘持金说,对于中国石油的老总来说,怎样得出一个概率的数值
对他没有意义,他需要知道的命题是:如果需要在北京建100个加油站,应该分布在
哪里?高校的MBA教育不可能直接给出答案,但是诺基亚可以,这是诺基亚的长项。诺基
亚针对这个命题进行如下教学:影响决策的变量有哪些,每个小区的生活水准和可能拥
有的私家车的量、历史的消费状况、周边高速公路的分布等等,通过回归分析等数理统
计应用进行分解,然后引进国外的决策软件,得出一个最后的分布图。
  另外诺基亚还自己想出来一门非常有中国特色的课程:管理经济学。作为一个在中
国多年的电信企业,诺基亚深知,每一次电信政策的出台和变化会给整个产业结构和经
济规则带来怎样的撼动。所以诺基亚的管理经济学中,供求关系、价格理论不再被重点
阐释,而是将政府决策和经济紧紧缠绕在一起:例如欧洲电信管制的解除对产业乃至经
济的影响。如此一来,企业的MBA一般就有两个教授上一门课:一个是学校里的,一个是
企业里的。
  有人担心外企在MBA教育的运作中有意融合了太多自己的东西,包括思想和价值观。
但是外企针锋相对地表示,其实自己这一点恰恰作得还很不够。不是自己想要灌输,而
是学员们主动要求了解跨国公司的管理经验。爱立信说自己请过IBM、摩根斯坦利等很多
公司来讲课,也在课堂上分析爱立信的竞争对手和自己做比较。很多供应商和运营商对
这种比较分析表现出极大的兴趣。其中很多信息关系到彼此经营上的纰漏,包括爱立信
的,谁也不可能对此遮遮掩掩。教育是一种很学术性的东西,客观和坦承才能赢得人心
,想要推销式地宣传自己,没有人会花时间听你讲。而如果有一些东西能够在潜移默化
中影响了别人,说明它们有生命力。这就不是什么错误。
  也有企业不愿意让别人对自己的用意说三道四,所以干脆就不介入具体的运作,教
育是学校的事,企业只是提供更多的机会。摩托罗拉基本上属于这一类,从严格的入学
考试到录取直至授课,全部和摩托罗拉没有什么关系。
  惠普在这方面应该算是不畏人言,让客户“全盘接受惠普的管理思想和体系,然后
回去改造企业”,是惠普理直气壮的目的。他们非但不觉得这是什么“文化入侵”,反
而觉得自己是在把好东西拿出来共享。既然是好东西,所以理所当然应该收费。惠普的
商学院和其他业务部门一样每年有任务额,当然要尽心尽力地去开发市场。和其他外企
里的学院相比,他们要自己养活自己。孙逢举是惠普中国副总裁兼商学院院长,他很风
趣地说:“惠普的教授都是自己人,但是这并不意味着成本的降低,因为讲课的这些副
总裁的时间都非常昂贵。”
  与惠普相比,诺基亚等企业的MBA教育倒显得很传统。惠普的MBA有点像某某速成班
,包教包会。孙逢举说,惠普不可能会出钱出时间送自己人去上一个两年之久的MBA,这
样的所得对个人和惠普来说都很有限。举例来说,一个人被提拔成经理,需要马上学会
如何管理人,你告诉他管人有十种理论,他还是不会用。惠普可以用几天的时间培训出
一个“manager”,等他再次提升的时候,再用几天的时间培训他成为“manager
  ”的“manager”。他遇到的是什么问题,惠普就给他什么答案,而不是若干本超厚
的传统MBA教材。这就是按需分配的惠普式MBA。
  惠普很得意地说自己的这一套是经过充分临床验证的。多年来惠普从来不直接用高
校毕业的MBA来担任自己的经理,所有的经理都是惠普自己选拔培训出来的。
  惠普的MBA班在一片嫌贵的讨伐声中已经办了几期了。据说第一期的时候,惠普商学
院的营销人员很多天睡不着觉,因为第一课要由惠普中国的总裁来讲,如果离预计招生
30人相差太远,岂不是很难堪?即使在这样的局面下,惠普也没有考虑过降价。直到开
班的前一天报名工作才截止,招到了24人。但是这一切随着第一个班的结束成为了历史
,后几个班连连爆满。MBA课堂的黑板上贴出过这样的字条:惠普的这个班到5月份还要
举办,谁要是这次不听,请把名额让给我!

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外企里的新MBA
外企里的新MBA5
发信站: BBS 大话西游站 (Mon Jul 21 09:03:40 2003), 转信
细分MBA市场
  爱立信说,企业办MBA其实是将MBA市场进行了细分。高校不可能专门针对IT业提供
对症的教育内容,企业就补了这个缺。
  随后,不同的企业以不同的方式办MBA,又将市场进行了进一步细分。
  很多学员对几种企业MBA进行了比较。诺基亚等企业的MBA由于是企业出资,自然要
控制投资风险和回报率,要和公司策略紧密相关,所以基本上只针对企业和政府的高层
,是把大企业和政府部门的中高层“过筛子”;而惠普虽然收费比较高,但有很多课程
是专门为基层经理设计的,似乎更“普及大众”。另外诺基亚等企业仍然比较重视MBA理
论的系统性;惠普办的更像是技校,立竿见影。诺基亚等公司针对的客户仅仅限于IT企
业,而且是大企业,中小企业是不被理会的;惠普则面向所有行业的IT人士,中小企业
和民营企业参加的很多。
  不论是“阳春白雪”还是“普渡众生”,对中国企业来说都是个好机会,这一点多
数人都给予了认可。以前国企一般是没有培训费用的,只有厂家给做一些技术培训。现
在,无论办MBA的企业出于什么样的目的,最后国内的企业都是受益者。学校的MBA教育
在国内很热,但是真正实用性强的不多;企业办的实战MBA非常有用武之地,所以无论是
哪一种形式,现在都表现出供不应求的局面。
  中国电信邮电数据网络集成开发中心副总经理谭涌泉说:做生意有两种方式,广告
促销是一种,“润物细无声”是另一种。这些办MBA的企业在这两方面无疑都是成功的。
谭涌泉观察,参加MBA培训的大部分人都没有MBA教育的经历,做技术出身,对商务和管
理缺乏概念。这时候让他们用两年多的时间系统学习MBA理论,代价太高,所以惠普方式
受到了普遍欢迎。尤其是南方的一些民营企业,自己出钱当然要精打细算,不划算的事
他们是绝对不会做的。惠普的培训费用虽然让他们觉得心疼,但是培训完了有一种“茅
塞顿开”的感觉。这种创造性的培养一旦开了头,就再刹不住车了。不但下次掏钱爽快
多了,而且他们往往会和惠普签定长期合作协议,把企业的培训承包给惠普
  ,一次性的买卖就变成了长远利益,这正是惠普的最终目标。谭涌泉的公司已经分
期分批地把所有的头脑人物都送去惠普商学院了。看样子还打算把MBA进行到底。由于学
费贵,被培训过的人回来后自己再培训没有机会去的人。
  惠普也培养了一些行业外的人士。矫佩民是万科的北方培训总监,据他说当时来参
加惠普的培训有很强的目的,就是要看看惠普的管理和企业文化到底是怎么一回事。因
为万科认为自己和惠普有很强的可比性。
  “有心人学起来很容易”,这是矫佩民对惠普培训的总结。矫佩民认为,惠普的MB
A中最有价值的东西是方法。“基本管理流程”是其中很典型的应用,现在已经被很多学
员搬回了家。国有企业的管理变得越来越复杂,在惠普花三天、1200美元学完这门课才
发现人家的管理步骤原来寥寥。
  矫佩民很感慨:万科现在管理十几家分公司已经显得手忙脚乱,而惠普却应用这样
简单的流程管理了全世界的公司。作为房地产公司,跨地域经营成功的没几个,很多公
司到外地去,砸下一个亿,挖了个坑就回来了。万科虽然在全国建立起了据点,但是依
然觉得经营得很艰难。惠普给万科支了很有用的几招。矫佩民回去在万科内部掀起了“
比较万科和惠普”的运动,随后又请惠普专门给万科在北京办了一期培训,6月份还要到
深圳给万科的南方公司再办一期。另外,万科还和惠普签定协议,要和惠普联合办学,
把MBA办到房地产行业中去。
  谈到惠普的价格,矫佩民用商人的眼光说:其实应该有很大的降价空间。他觉得惠
普现在的高价策略就像万科当初在北京只做高档楼盘;现在万科想要扩大规模和影响力
,这条路已经行不通了。惠普的这条路能走多久也不好说。据说现在砍价也是惠普商学
院的一大景观。最后双方会各有一点让步:多送几个人来,或者惠普再增加一个复合式
的培训。惠普用经营惠普的方法培训其他企业,再用经营惠普产品的方法经营自己的MB
A,一切都充满了商业味道。
  很多人觉得惠普商学院很有可能会变成一个赢利性机构,而且即使是现在也正在赢
利。但惠普说商学院是为了惠普其他的主业而存在的,不会变成赢利性机构,虽然他们
具有这样的能力。

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